De afgelopen periode hebben wij een opdracht mogen uitvoeren bij Ymere, een grote woningcorporatie in het westen van het land. Binnen deze opdracht was het verhuurproces één van de grote uitdagingen waar we aan hebben gewerkt. Het verhuurproces moet voldoen aan twee belangrijke doelstellingen:
1. Beschikbaar stellen van goede, veilige en betaalbare woningen
2. Hebben van een gezonde financiële positie van de woningcorporatie om het goed, veilig en betaalbaar wonen mogelijk te maken.
Bij de start van het verbetertraject leidde het kort cyclisch sturen en verbeteren al snel tot de eerste successen. Door de inzet van stand-ups en visueel management was er al snel meer grip op de werkvoorraden en verbeterde het proces. De frictieleegstand werd verkort zodat deze weer binnen de norm viel. Toch bleken de verbeteringen niet tot een stabiele verandering te leiden. Gedurende het jaar liep de leegstand weer op en de grootste uitdaging hierbij was de onvoorspelbaarheid van deze ontwikkelingen.
De organisatie had gelukkig al KPI’s gedefinieerd en deze werden met behulp van een dashboard inzichtelijk gemaakt. Dit hielp de organisatie bij het snel herkennen dat de prestaties niet blijvende waren. KPI’s geven helaas geen indicatie waarom de prestatie veranderd is, wat juist wezenlijk is bij het verbeteren van processen met blijvende resultaten. De oplossing in de meeste gevallen wordt gezocht in het beschikbaar maken van analysecapaciteit in de organisatie om de verandering te verklaren en daarop aansluitend de verbeteringen te vinden.
Het verhuurproces is een proces waarbij veel afdelingen binnen een woningcorporatie betrokken zijn. Daarnaast veroorzaken huuropzeggingen, inspectie, onderhoud, doelgroepmatching, ect. allerlei variaties in het standaardproces. De initiële verbeteringen hadden een blijvend effect kunnen hebben als er direct rekening gehouden was met de procesvariaties.
Mogelijk was zelfs tijdens de analyse van de procesvariatie al gebleken dat bepaalde veranderingen überhaupt geen (blijvend) effect zouden hebben. De verbetercapaciteit en het bijbehorende budget had achteraf gezien op een betere plek ingezet kunnen worden. Wat als deze informatie vooraf al beschikbaar is?
Zo bleek uit een door ons uitgevoerde analyse dat de afhandeling van 250 opzeggingen in het verhuurproces 199 verschillende manieren betrof in de afhandeling. Het begrip 'standaard proces' kreeg zodoende een andere lading. Er is een groot verschil tussen een gewenst proces, een verwacht proces en de processen in de praktijk. Aan welke van de genoemde varianten voldoet het gedefinieerde ‘standaard proces’? Hoe ga jij hier mee om en hoe verbeter je de eigen verbetermachine van je organisatie? Wij helpen organisaties in het gericht verbeteren van processen, waarbij de verbetercapaciteit en het bijbehorende budget van de organisatie maximaal benut wordt.
Meer weten over het effectief en efficiënt bepalen waar je moet verbeteren in plaats van wat je kunt verbeteren? Of wil je de effecten van verbeteren snel en effectief inzichtelijk kunt maken? Stuur me een berichtje op remko@leanbean.nl of via LinkedIn en bekijk onze website www.leanbean.nl!