Niets is zo makkelijk als starten met verbeteren in je organisatie. Er loopt immers zoveel kennis ervaring en talent rond. Mensen met unieke kennis van je processen, systemen en machines. Het enige wat je hoeft te doen in deze kennis, ervaring en talent aan te boren, te stimuleren en te kanaliseren. En gelukkig hebben we hier een hele toolbox voor tot onze beschikking.
De meest simpele methode die wij vaak zien is de introductie van de dagstart of de ‘daily stand-up’. Elke dag een kwartiertje met elkaar de dag doornemen. Kort en krachtig meeten met een vaste agenda. Dit in plaats van de ellenlange maandelijkse afdelingsvergaderingen waarbij de meeste tijd opgaat aan het doornemen van de notulen van de vorige maand en het doorschuiven van de acties naar de volgende maand.
Twee vliegen in 1 klap dus. Het uitvragen en vastleggen van verbeterideeën maken we onderdeel van de vaste agenda van de dagstart. En 1 keer per dag naar verbeteringen vragen levert meer op dan 1 keer per maand naar verbeteringen vragen want, verbeteringen laten zich niet altijd plannen.
Daarnaast heb je gelijk een efficiency slag doorgevoerd door die saaie maandelijkse vergaderingen af te schaffen.
De kunst van verbeteren
Omdat starten met verbeteren zo makkelijk is zijn er steeds meer bedrijven die starten of gestart zijn met Lean. Volgens onderzoek van KPMG zo’n 51%.
Per sector zijn er verschillen in motieven om met Lean te starten:
Binnen de Financiële sector ligt de focus op het verkorten van de doorlooptijden.
Voor de Zorg sector bleek het verbeteren van de klanttevredenheid unaniem het belangrijkst.
Opvallend is dat in de Publieke sector het inkrimpen van het personeelsbestand geen doelstelling geweest is om te starten met Lean.
In de Industriële sector is First Time Right samen met het verhogen van de klanttevredenheid de primaire focus.
Wat alle onderzochte sectoren gemeen hebben, is de noodzaak tot het verbeteren van bestaande processen om invulling te kunnen geven aan de genoemde motieven.
Een ander punt uit het onderzoek is dat alle organisaties tegen een of meer van de onderstaande knelpunten aan liep bij de implementatie van lean / verbeteprogramma’s
Medewerkers worden te weinig betrokken bij verbetertrajecten en de resultaten ervan
De focus is nog vooral gericht op de korte termijn in plaats van structurele oplossingen
Onvoldoende aansluiting op de organisatiestrategie
Verbeterfocus is intern gericht in plaats van de gehele procesketen
De bottlenecks verplaatsen zich naar andere plaatsen in de keten
Zelfgenoegzaamheid, waardoor het streven naar continue verbetering onder druk komt
De kunst van verbeteren gaat over het blijvend verbeteren.
Verbeteren wat moet versus verbeteren wat kan geeft richting aan de juiste aanpak.
Want als je verbetert wat moet, neemt de kans toe dat je blijftverbeteren.
Om te verbeteren zijn er in onze optiek 2 elementen vereist en is 1 element ondersteunend aan de eerste twee:
1. Techniek (vereist)
2. Cultuur (vereist)
-----------------------
3. Tools (ondersteunend)
Het cultuuraspect van een Lean implementatie eist volgens ons de meeste aandacht. Desondanks willen we ons in dit artikel juist concentreren op de techniek en de tools. We zien namelijk veel Lean-implementaties waarin het effect wordt gemeten aan het aantal toegepaste tools of aan het aantal gehouden dagstarts. Dat sluit niet aan bij onze visie van Lean. Toch geloven we dat bepaalde juist ingezette tools een enorme bijdrage kunnen leveren aan een succesvolle implementatie van blijvend verbeteren.
Een korte toelichting en en persoonlijke ervaring met de techniek.
Verbeteren begint bij het implementeren van een verbetertechniek. Technieken in overvloed en ze komen in de basis op hetzelfde neer: varianten op de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Wat we zien in Lean implementaties is dat er voortvarend wordt begonnen en de eerste verbeteringen succesvol geïmplementeerd worden. Na verloop van tijd ontstaan de eerder genoemde obstakels, bijvoorbeeld:
Er zijn veel meer verbeterideeën dan er uitgevoerd kunnen worden.
Het meten van de resultaten wordt steeds belangrijker maar blijft moeilijk.
Bij een van onze eerste Lean implementaties leidde het invoeren van de dagstart met als vast onderdeel het inbrengen van verbeterideeën tot een enorme hoeveelheid aan verbeterideeën. Dermate veel dat het onmogelijk werd deze allemaal op te pakken en te realiseren.
Het gevolg:
De in eerste instantie ontstane drive op de afdeling om te verbeteren, veranderde langzaam naar scepsis en in sommige gevallen pure weerstand. Vanuit het management kwam daarbij het verzoek om de bestede tijd aan de verbeteringen, kaizens, deep dives en andere onderdelen van onze verbetertechniek, inzichtelijk te maken en te koppelen aan concrete resultaten in het proces. Wat weer leidde dat er minder tijd was voor het doorvoeren van verbeteringen ect.
Wat kunnen we leren van deze ervaring? Ons belangrijkste leerpunt is dat ook wij in de valkuil waren gestapt van verbeteren wat kan in plaats van verbeteren wat moet. Wij hadden wel een verbetertechniek in place, maar dit was onvoldoende om blijvend te verbeteren. Door ongericht te verbeteren ging de focus verloren en introduceerden we eigenlijk waste en bottlenecks in het verbeterproces. Met als gevolg dat effecten van de verbeteringen niet ervaren en gevoeld werden. Niet door de medewerkers die de verbeteringen hadden ingebracht. Niet door de managers welke verantwoordelijk zijn voor de processen waarin de verbeteringen hadden plaatsgevonden.
Hoe tooling in te zetten ter ondersteuning van de techniek?
Om het meten, als onderdeel van je verbetertechniek, te vergemakkelijken is process mining een handige tool. Process mining visualiseert processen op basis van data die elke organisatie (on)bewust vastlegt in de IT systemen die het primaire proces ondersteunen. Op basis van een digitale footprint wordt voor elke individuele case het gevolgde proces-pad bijgehouden. Door de paden van alle cases over elkaar te leggen ontstaat het overzicht van de meest voorkomende oplos-paden en de uitzonderingen hierop. Hiermee wordt het feitelijk gevolgde proces om een klantwens te vervullen gevisualiseerd en voor iedereen in de organisatie begrijpelijk.
De inzet van process mining helpt bij het wegnemen van de obstakels door het meten van de effecten van de verbeterinspanning en geeft antwoord op de vragen zoals;
Wat is het effect van verbeteringen op doorlooptijden, wachttijden en bottle-necks
verschilt de werkelijke procesflow zich van de bedachte processflow.
Voorbeeld toepassing process mining
Stap 1
Alle relevante procesdata worden ontsloten uit de bronsystemen. Indien aanwezig kunnen de bestaande procesbeschrijvingen vergeleken worden met de werkelijkheid. Bekende procesproblemen worden aangeleverd om de omvang te
kwantificeren of te verifiëren.
Stap 2
Gebruikmakend van een exploratie-meting wordt de procesflow visueel gemaakt en voorzien van alle relevante procesdata zoals doorlooptijden, wachttijden, proceskosten en het aantal procesvarianten.
Stap 3
Op basis van de resultaten worden de effecten op de bekende en onbekende knelpunten in het proces aangetoond en wordt inzichtelijk wat het effect is op de proceskosten of de klantwaarde.
Door deze manier het gebruik van tools te integreren met je verbetertechniek ben je in staat om heel gericht te verbeteren. Je kunt eenvoudig en snel de effecten van verbeteringen aantonen en je maakt inzichtelijk wat verbeterd moet worden in plaats van wat verbeterd kan worden. Process mining is op deze manier een ondersteund om te komen tot doelgericht verbeteren en draagt het bij aan de realisatie van blijvend verbeteren door een effectieve inzet van je verbetertechniek.
Wat zijn jouw ervaringen met het implementeren en meten van verbeteringen en herken jij je in de genoemde obstakels? Of ben je benieuwd naar de mogelijkheden van process mining binnen jouw organisatie? Graag komen we in contact met jou.